guiaspararrhh.jpg

RECURSOS

Consejos y buenas prácticas para la Evaluación del Desempeño

Proceso de evaluación

Elaboramos esta sección con el propósito de ayudar a los líderes de las áreas de Personas y a todo su equipo, a reflexionar acerca de cómo están gestionando el desempeño, el cual se ha visto directamente afectado por cambios como el teletrabajo, lo que ha implicado ajustes al interior de las organizaciones.

Nuestro aporte desde KPI Estudios, es ayudarte a identificar las fortalezas y las oportunidades de mejora que posee tu proceso de desempeño actual, así como entregarte las herramientas para que puedas implementar o adaptar tu proceso en tiempos cambiantes e inciertos.

Módulo I

Módulo II

¿Qué significa evaluar el desempeño?

El proceso de evaluación del desempeño lo definimos como un ejercicio complejo de apreciación sistemática de la actuación de una persona en un período determinado en contraste con ciertas expectativas (competencias, metas, valores) establecidos, con el propósito de valorizarlas y cuantificarlas para, posteriormente, usar dichos datos en la toma de decisiones, promover la excelencia y resaltar las cualidades de una persona, haciendo uso de la retroalimentación y de otros procesos que se alimentan de este, como lo son: gestión del talento, planes de carrera, capacitación y desarrollo, entre otros.

 

Beneficios de evaluar el desempeño

La evaluación del desempeño, a pesar de ser un proceso complejo trae innumerables ventajas, de las cuales resaltamos acá las que consideramos que tienen mayor relevancia, dependiendo del actor o involucrado que las observe:

La organización además, debe poder estimular la productividad y en consecuencia la competitividad organizacional.

  • Obtener información estratégica para la toma de decisiones.

  • Detectar las necesidades de desarrollo y capacitación más relevantes.

  • Detectar si el diseño de los puestos de trabajo es el correcto y si las personas que los ocupan son las correctas o tienen las herramientas necesarias para desempeñarlo.

 

Principales actores y sus responsabilidades

La evaluación del desempeño, a pesar de ser un proceso complejo trae innumerables ventajas, de las cuales resaltamos acá las que consideramos que tienen mayor relevancia, dependiendo del actor o involucrado que las observe:

Recursos Humanos

  • Planificar y diseñar con la participación de todos los stakeholders el modelo de evaluación, es decir; que el proceso de evaluación no debe ser de diseño único de Recursos Humanos, acá el área pasa a ser el product owner, sin embargo para que toda la organización se apropie debe tener la participación de guiada en su construcción y desarrollo.

  • Crear las estrategias de comunicación y capacitación para asegurar la implementación exitosa del modelo, asegurar el entendimiento de las metas, conductas, competencias o valores a medir.

  • Ejecutar y promover el desarrollo del proceso de evaluación, brindando el acompañamiento necesarios a toda la organización para se sientan orientados durante todo el proceso, y de esta forma poder atrapar a tiempo posibles desviaciones.

Evaluado

  • Asumir un rol protagónico en su propia evaluación y hacerse cargo de las oportunidades de mejora detectadas en su desempeño, comprometiéndose con la mejora continua.

  • Participar proactivamente en la construcción de planes de acción para mejorar su desempeño, es decir que no debe ser un espectador de su propio futuro organizacional.

  • Negociar con su jefe directo los objetivos asignados para impulsar tanto su desempeño como su carrera.

Gerente

  • Monitorear constantemente el desempeño de su equipo y entregar feedback oportuna y constantemente, esto quiere decir que no se debe esperar a que pase un año para darle retroalimentación los miembros de los equipos, precisamente la idea es que el resultado de la evaluación de desempeño no tome por sorpresa a un valuado, sino que durante el intervalo de tiempo entre una medición y otra, se generen las instancias de acompañamiento y se dé a conocer cómo se están haciendo las cosas.

  • Desafiar al equipo con objetivos retadores y alcanzables, es decir; que debemos buscar un equilibrio entre lo desafiante y lo alcanzable y no buscar objetivos tan difíciles de lograr que desmotiven al equipo, pero tampoco hacerlos tan fáciles de alcanzar que no impliquen ningún esfuerzo extra que lleve a las personas a un siguiente nivel de búsqueda de la excelencia.

  • Apoyar y participar activamente en el desarrollo de su equipo, esto significa enseñarlos a hacer mejor las cosas, ayudarlos a intercambiar experiencias, opiniones, aprender de los mejores o simplemente buscar instancias de desarrollo y capacitación.

  • Dar reconocimiento o corregir y generar compromiso, esto implica que los líderes de las organizaciones deben comunicar asertivamente tanto los logros y aspectos positivos del desempeño, como aquellos en lo que las personas se equivocan o no hacen según lo establece alguna expectativa, desde una postura que levante el compromiso y el interés de los involucrados en mantenerse o mejorar.

 

Tipos de evaluación de desempeño,

¿Cuál le conviene más a mi organización?

Hemos escuchado en infinidad de ocasiones, hablar de los distintos modelos de evaluación del desempeño, probablemente en la universidad y en tus estudios de posgrado haz profundizado mucho en el tema, pero te haz puesto a pensar si ¿tu organización está lista para uno u otro modelo de evaluación? ¿Qué modelo es el que se adapta mejor a cada tipo de organización?.

 

Para ello te dejamos el siguiente resumen que te ayudará a visualizar cual es el que más te conviene.

tipoevaluacion.jpg

Hemos escuchado en infinidad de ocasiones, hablar de los distintos modelos de evaluación del desempeño, probablemente en la universidad y en tus estudios de posgrado haz profundizado mucho en el tema, pero te haz puesto a pensar si ¿tu organización está lista para uno u otro modelo de evaluación? ¿Qué modelo es el que se adapta mejor a cada tipo de organización?.

 

Para ello te dejamos el siguiente resumen que te ayudará a visualizar cual es el que más te conviene.

90grados.jpg
180grados.jpg
270grados.jpg
360grados.jpg

Tipo de Estructura

Este modelo se puede aplicar en organizaciones que tienen un diseño Funcional o Jerárquico.

También funciona para estructuras organizativas, Funcional o Jerárquicas.

Funcionan para organización con diseño funcional, jerárquico, mixto y matricial.

Funcionan para organización con diseño funcional, jerárquico, mixto y matricial.

Cultura

Se observa en culturas tradicionales con relaciones más verticales, es decir, de Supervisor a Supervisado.

Se observa que existe una cultura un poco más avanzada de trabajo en equipo.

Requiere el fomento de una cultura de Servicio al Cliente, así como de Supervisores abiertos a la evaluación.

Este tipo de evaluación requiere una cultura centrada en la colaboración, horizontalidad.

Tamaño Empresa

De pequeñas a medianas

persona.png
persona.png
persona.png
persona.png
persona.png

De medianas a Grandes

Tipo Industria

Manufactura, Producto, o que estén en un punto de partida con los procesos de evaluación del desempeño.

-

-

Ideal para Servicios, Salud, Investigación y Tecnología, aunque funcionan en organizaciones donde se fabrican y comercializan productos y servicios.

Ciclo de Evaluación

Se puede implementar y aplicar en un lapso muy corto.

Aplicación en mayor periodo que el anterior.

Aplicación en mayor periodo que el anterior.

Por su complejidad en el diseño y la aplicación es el que requiere un lapso más largo de tiempo

Costo

Implica una menor inversión en herramientas para medición, capacitación, comunicación y gestión.

Requiere invertir en una herramienta automatizada de medición, y un mayor despliegue de capacitación y preparación de los involucrados.

peso.png
peso.png
peso.png
peso.png
peso.png

Gestión de RRHH

Demanda la menor estructura de RRHH dependiendo del tamaño de la organización.

Mayor soporte que el anterior.

Mayor soporte que el anterior.

Requiere de una estructura de RRHH mucho más amplia que soporte todo el proceso.

Empoderamiento a

colaboradores

Relaciones más verticales y autocráticas.

mano.bmp
mano.bmp
mano.bmp

Relaciones más horizontales y mayor empoderamiento.

Gestión de la Información

BBDD de colaboradores con sus Jefes o evaluadores

datos.jpg
datos.jpg
datos.jpg

Compleja, demanda identificar en BBDD a cada participante en la evaluación junto con sus relaciones

Gestión de confidencialidad

Todos saben quién los evalúa, solo se resguarda el resultado individual del evaluado.

safe.png
safe.png
safe.png

Es importante comunicar el anonimato, y resguardar la confidencialidad de la evaluación de los pares, subordinados, y clientes interno.

 

¿Cómo podemos transitar hacia un modelo de evaluación que implique más grados?

Cada vez que quieras incrementar grados en el modelo de evaluación de tu organización, debes tener en cuenta estos 11 aspectos que como responsable del área de recursos humanos debes asegurar:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

El punto de partida para ello es tener el compromiso de la alta dirección, con el otorgamiento de los recursos y generación de las instancias para hacer que el cambio de cultura sea exitoso.

Diseñar y seleccionar conductas o competencias que alimenten la estrategia y que estén correlacionadas con la misma, para que se conviertan en un factor clave en la competitividad dentro del sector o rubro que se encuentre la organización.

Realizar capacitación a los nuevos evaluadores (actores) y propiciar la generación de la apertura al nuevo modelo de evaluación.

Conseguir el incremento del presupuesto para sostener el nuevo modelo, ya que implica mayor capacitación, comunicación (marketing interno), tecnologías, entre otros recursos.

Crear campaña de comunicación de RRHH acerca del nuevo sistema de evaluación y del rol que cumplen los nuevos actores, y del impacto positivo que tendrá en la organización y en el desarrollo de todos.

Sin duda, debemos contar con un SAAS (Software as a Service) que automatice el proceso y facilite a RRHH la gestión.

Ejecutar Pruebas piloto y ajustes al proceso antes de aplicar a toda la organización.

Desarrollar un proceso de Gestión de la Información que soporte el sistema de evaluación con la definición de la estructura, descripciones de cargo, entre otros.

Diseñar un sistema de recompensa, que motive y premie el buen desempeño y motive a los trabajadores a esforzarse por hacerlo mejor, bien sea con planes de desarrollo, planes de formación, gestión de talento, bonificaciones, entre otros.

Una vez que el nuevo modelo ya se encuentre implementado, asegúrate de estandarizarlo, es decir; documentarlo para que sea más fácil revisarlo y ajustarlo a futuro.

Para avanzar a un mayor grado de evaluación, recuerda que debes esperar que la organización esté preparada para ello, no trates de cambiar el modelo de evaluación constantemente, porque esto puede generar confusión y frustración en los colaboradores.

ciclo.png

90°

180°

270°

360°

Diseño y Selección de conductas o competencias que alimentan la estrategia.

Compromiso Alta Dirección

Campaña comunicacional con origen en RRHH, sobre el nuevo sistema y actores

Capacitación de nuevos evaluadores y apertura al nuevo modelo de evaluación.

Incremento del presupuesto para sostener el nuevo modelo, que automatice el proceso y facilite la gestión de RRHH.

Pruebas piloto y ajustes al proceso antes de aplicar a toda la organización.

Diseño de sistema de recompensa y estandarización del proceso

Pasos para implementar una evaluación de desempeño

Si en tu organización nunca han evaluado desempeño, estos 8 pasos te van a orientar para que logres tener un proceso efectivo, eficiente y aceptado por todos:

 

1

2

3

4

5

6

7

8

Asegúrate de que todos conozcan la estrategia de la organización.

Garantiza el diseño de objetivos y de su bajada a toda la organización.

Diseña un modelo de competencias que apalanque el logro de los objetivos y en consecuencia de la estrategia.

 

Socializa y difunde el modelo de competencias.

 

Diseña el modelo de evaluación, adaptado a la realidad de la organización.

 

Capacita a todos los involucrados, en el modelo de evaluación para que conozcan perfectamente como funciona y sea confiable.

 

Realiza pruebas piloto, analiza como funciona, recopila las experiencias y haz los ajustes necesarios antes de la salida en vivo a toda la organización.

 

Estandariza el proceso, documéntalo para que sea sostenible y se pueda mejorar en el tiempo.

¡Enhorabuena! una vez que hayas logrado todo eso, puedes decir que tienes implementado un modelo de evaluación del desempeño.

Objetivos estratégicos para la evaluación

Mucho hemos escuchado hablar de la definición de objetivos, por eso en lugar de entrar en la teoría, te dejamos acá los requisitos que deben cumplir:

 
  • Nuestros objetivos deben alineados con la estrategia, y debemos conocer el impacto del área en el resultado de la organización.

  • Los objetivos deben ser conocidos por todos y haberse traducido en acciones concretas para cada cargo.

  • Los objetivos deben ser acordados con los supervisados y además deben plantearse cómo se pueden lograr.

  • Los objetivos de las personas deben estar vinculados a los del supervisor.

  • Se recomienda asignar máximo 6 objetivos por persona.

  • Deben ser SMART:

S

pecific

Específico

M

easurable

Medible

A

chievable

Alcanzable

R

ealistic

Realista

T

imely

En un periodo determinado

Ejemplos de objetivos ¿Cuál está bien formulado?

  • Ejemplo n° 1: Disminuir el consumo de papel.

Este objetivo no está bien formulado, porque no tenemos una meta clara a cumplir por lo tanto no lo podemos medir.

  • Ejemplo n°2:  Reducir el consumo de papel en 5% durante el 2020.

Acá si tenemos toda la información para poder medirlo y además en qué lapso debemos alcanzarlo. Inmediatamente al leerlo de esta forma, cognitivamente empezaremos a buscar la forma de cómo lograrlo.

Estableciendo competencias y conductas

En caso de que te preguntes ¿puedo evaluar desempeño sin tener competencias definidas? 

 

La respuesta es ¡Sí!, por eso en la siguiente tabla te mostramos cuales son las diferencias  en el modelo de evaluación en ambos casos:

 

¿tengo  un modelo de competencias definido?

SI

  • El modelo de competencias debe estar alienado con la estrategia.

  • Todos deben conocer las competencias y recibir constantemente entrenamiento en el modelo.

  • Debe existir formación continua para los líderes en el modelo a fin de que tengan calibrados los niveles o conductas de las competencias.

NO

  • Definir si solo evaluaremos desempeño por cumplimiento de objetivos.

  • Podemos evaluar conductas que se desean observar en los colaboradores para medir el qué y cómo estamos haciendo las cosas.

  • El modelo de conductas debe ser el paso que antecede a la implementación de un modelo de competencias.

Definiendo Ponderaciones

El proceso de asignar ponderaciones, puede generar un interesante debate entre los stakeholders de la organización, pues lo recomendable es que todos se sienten a conversar para llegar a un acuerdo, sobre:

 

¿Qué tiene más peso en nuestra organización: el qué (metas) o el cómo (competencias o conductas)?, 

 

Esta conversación los llevará a conseguir las respuestas a las siguientes interrogantes:

 

¿Qué pesa más en el desempeño, el cumplimiento de Metas o Competencias?

(por ejemplo: 70% objetivos vs. 30% competencias)

 

Ponderación de los objetivos:

  1. ¿Cuál de tus objetivos tiene más impacto sobre los resultados?

  2. ¿Cuál objetivo tiene menor peso en el desempeño?

  3. ¿Por cuál objetivo premiarás más a tu equipo?

 

Ponderación de competencias o conductas:

  1. ¿Cuál de las conductas tiene mayor relevancia en la cultura de la organización?

  2. ¿Qué conducta queremos que diferencie a los trabajadores de nuestra organización?

  3. ¿Qué conducta queremos fomentar más?

Una vez que hayan transitado por el proceso de definir la ponderación de los componentes del modelo de evaluación, se debe comunicar transparentemente el peso que tiene cada elemento cuando estés realizando la campaña al interior de la organización.

 

Esto con el fin de que todos los evaluados y evaluadores, sepan cuáles son los resultados y las conductas que la organización quiere fomentar.