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Indicadores de Sucesión y Movilidad

Cuando hablamos de sucesión nos referimos a un proceso de antelación que busca sustituir a un trabajador clave que abandona la compañía por otro que pueda llevar a cabo las funciones del puesto con el mismo o mejor desempeño. Básicamente, se busca que la organización posea un plan que evite que queden puestos de trabajo desocupados o no cubiertos, permitiendo estabilidad en el equipo de trabajo y el correcto funcionamiento de la unidad. Por otro lado, la movilidad es el cambio ocupacional de los trabajadores dentro de la organización.

Tasa de eficacia de la sucesión

Mide el porcentaje de puestos críticos que son ocupados por promociones internas frente a contrataciones externas. Esta métrica es útil para las organizaciones que desean conocer la solidez de su proceso de sucesión.

Formula = (Σ puestos críticos ocupados por contrataciones internas) / (Σ puestos críticos ocupados) *100.

Tasa de vacantes cubiertas internamente

 

Permite conocer qué porcentaje de las vacantes son cubiertas con personas que ya forman parte de la organización, lo cual muestra en qué medida se ofrecen oportunidades de desarrollo a los trabajadores. Desglosar este indicador por cargos o funciones críticas ayuda además a conocer la efectividad de los planes de desarrollo y sucesión.

 

Formula = (Σ vacantes cubiertas con trabajadores propios) / (Σ vacantes cubiertas) *100.

Tasa de ascensos

 

Mide la proporción de colaboradores que ascienden dentro de la organización, esto pone en evidencia las oportunidades de crecimiento y desarrollo que tienen los colaboradores dentro de la organización.

Formula = (Σ movimiento de cargos ascendentes en el periodo) / (dotación activa del periodo) *100

Tasa de retención

Mide la capacidad de la organización de retener a las personas, así como identificar puntos críticos en la gestión a fin de evitar la alta rotación y la fuga de talentos. También podemos usar esta fórmula para medir la retención de personas consideradas talentosas. Adicionalmente si la organización tiene foco en la inclusión de género, este indicador ayuda a medir la efectividad de las acciones tomadas para retener al segmento deseado.

Formula = (Σ trabajadores al final del periodo que estaban al comienzo) / (Σ trabajadores al comienzo del periodo) *100.

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Tiempo utilizado en cubrir vacantes de puestos críticos

 

Mide el número total de días entre la entrega de una solicitud aprobada a la plantilla y la fecha en que un candidato acepta la oferta de trabajo para cada puesto crítico para un periodo de tiempo determinado.

Formula = (Σ días que transcurren para cubrir todos los puestos críticos) / (Σ días del periodo)

Porcentaje de puestos críticos en relación con otros puestos

 

Es el ratio entre la cantidad de puestos críticos existentes en la organización y los otros puestos de trabajo (considerados no críticos). Nos muestra qué porcentaje de puestos críticos hay en relación a los demás puestos.

Formula = (Σ puestos críticos) / (Σ puestos no críticos) *100.

Porcentaje de puestos críticos vacantes en relación con todos los puestos vacantes

 

Esta métrica mide la cantidad de puestos críticos vacantes en relación con todos los puestos que no tienen titular en ese momento y en los que el proceso de dotación de personal está en marcha.

Formula = (Σ puestos críticos vacantes) / (Σ vacantes) *100.

Tasa de movilidad interna

 

Esta métrica indica el número de traslados internos entre ubicaciones y funciones dentro de una organización, es decir, el número de trabajadores que han cambiado de funciones dentro de la organización.

Formula = (Σ transferencias o promociones internas) / (Σ trabajadores) *100.

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Tasa de rotación

 

La rotación del personal se produce cuando no existe una continuidad de trabajadores, es decir, tras un breve periodo de tiempo, termina la relación laboral. Esta rotación provoca costos, como los costos de sustitución, los costes de incorporación o los costos de separación de la plantilla. Una alta rotación puede ser un serio obstáculo para la productividad, la calidad y la rentabilidad de las organizaciones, por lo que es importante reducir la rotación de personal para ahorrar dinero.

Formula = (Σ trabajadores dados de baja en un periodo de tiempo determinado) / (promedio total de trabajadores en un periodo de tiempo) *100.

Porcentaje de cobertura de sucesores

 

Mide el número promedio de trabajadores en el grupo de sucesión de liderazgo por el número total de líderes.

Formula = (Σ grupo de sucesores de liderazgo) / (Σ sucesiones de liderazgo aplicable) *100.

Índice de profundidad de la sucesión: listo ahora

 

Esta métrica es útil para las organizaciones que identifican sucesores potenciales para puestos críticos y proporciona un fuerte indicador sobre la solidez de la línea de sucesión. Puede medirse como el porcentaje de puestos críticos que tienen candidatos "listos ya" seleccionados.

Formula = (Σ candidatos "listos ya" aplicables para la sucesión en puestos críticos) / (Σ sucesiones aplicables para puestos críticos) *100.

Índice de profundidad de la sucesión: listo en 1-3 años

 

Mide el porcentaje de puestos críticos que tienen candidatos listos en 1-3 años seleccionados para la potencial sucesión.

Formula = (Σ candidatos "listos en 1 a 3 años" aplicables para la sucesión en puestos críticos) / (Σ sucesiones aplicables para puestos críticos) *100.

Tasa de profundidad de la sucesión: lista en 4-5 años

 

Mide el porcentaje de puestos críticos que tienen candidatos listos en 4-5 años seleccionados para una posible sucesión.

Formula = (Σ candidatos "listos en 4 a 5 años" aplicables para la sucesión en puestos críticos) / (Σ sucesiones aplicables para puestos críticos) *100.